Planificación de la Producción

La mejor manera de reaccionar a los imprevistos es… tenerlos previstos. Pero, ¿cómo hacemos eso?

Evidentemente no podemos prever CUALES van a ser los imprevistos, por eso son imprevistos, pero lo que sí podemos prever es que tarde o temprano aparecen. Quizá no podremos prever la solución específica a aplicar hasta saber cuál es el imprevisto concreto con el que tratamos, pero sí podemos planificar el tiempo que destinaremos a hacerlo.

Si tenemos hecha una planificación de cómo se va a desarrollar nuestro día de trabajo, el turno o la producción del mismo, y la seguimos nos daremos cuenta en seguida de si las cosas se están desarrollando como debieran o no, y podremos reaccionar rápidamente, mientras que si no tenemos planificación posiblemente ni nos demos cuenta de que hay un problema hasta que sea demasiado tarde.

Por otro lado, al planificar tendremos una estimación, siquiera subjetiva, de cuan probable es que nuestras previsiones acierten. Si tenemos una venta muy estable, probablemente nuestra previsión de ventas será acertada, mientras que si tenemos una venta con muchas variaciones de las que no sabemos el porqué, es probable que nuestra previsión falle.

Es por ello que cuando hacemos una previsión de ventas, en realidad lo que prevemos es el rango probable de ventas en el que nos vamos a mover, así como cómo vamos a actuar si nuestra previsión se acerca al máximo o al mínimo. Si nuestra venta es muy estable, este margen será estrecho, mientras que si nuestra venta es inestable nuestro margen será más amplio.

Es decir, aunque indiquemos una cifra de previsión de ventas, por ejemplo 1.000€, tendremos presente qué vamos a hacer si nuestra venta se queda en 850€ o bien si sube a 1150€. Este rango de +/- 15% (150€) nos lo dará la evolución de nuestras ventas, y en qué medida se desvían de la media o de la evolución prevista.

En el caso de que nuestras ventas se queden en 850, ya tendremos previsto cómo vamos a asignar los recursos para aprovecharlos, por ejemplo, teniendo preparadas y a mano tareas auxiliares, para realizar. En el caso de que las ventas sean mayores, de donde vamos a sacar recursos para afrontarlas. Por ejemplo qué personal del turno puede entrar o salir un poco antes o después para reforzarlo si es necesario, o cómo podemos suplirlo con mayor preparación de producto.

Y sí, evidentemente, por mucho que queremos prever, por encima o por debajo de nuestro rango previsto empezaremos a tener problemas, porque o bien nos faltarán o bien nos sobrarán recursos. Si se vende algo más el servicio empezará a ser malo y si se vende algo menos se desaprovecharán horas inútilmente. Pero esto es lo normal. Lo que no existe es una planificación con recursos realmente bien asignados que te den para vender igual una cifra que el doble.

Como veremos en las previsiones de coste de labor se pueden y deben hacer previsiones de venta incluso horaria. El principio se basa en que, como podremos comprobar en la práctica, y exceptuando unos pocos días al año, aunque las ventas fluctúan, la distribución de estas ventas entre los distintos días de la semana y a lo largo del día suele ser la misma para iguales días de la semana. Es decir la distribución de los martes, o los miércoles, etc. es similar y suele evolucionar poco a poco, aunque puede que la distribución del martes y la del miércoles no se parezcan.

Es decir, si un martes se vende más que un miércoles, normalmente todos los martes venderán más que el miércoles. O por ejemplo si entre las 7 y las 8 de la tarde se vende un 10% de la venta del día, este porcentaje suele mantenerse a iguales días de la semana: todos los martes se distribuyen igual, todos los miércoles, etc. Esta distribución se va modificando con el cambio de las estaciones, pero dicho cambio suele ser progresivo.

Las excepciones son los eventos (fiestas, eventos deportivos señalados, aperturas o cierres de competencia fuerte y directa, huelgas, etc.) y los acontecimientos atmosféricos importantes (nevadas, lluvias torrenciales, etc.)

Es por ello por lo que si contamos con esta planificación podremos verificar progresivamente las ventas diarias y ver si el acumulado de ventas que llevamos a determinada hora se corresponde con el que deberíamos de llevar según la planificación o no. Si el acumulado que llevamos es menor probablemente al final del día venderemos menos. Si el acumulado que llevamos es mayor, probablemente al final del día hayamos vendido más.

Esta planificación nos permitirá hacer un seguimiento horario de las ventas de forma muy sencilla y tomar las medidas oportunas de forma muy ágil.

Por otro lado y como veremos en el apartado de previsión ventas, dicha previsión se basa en dos factores, el número de pedidos y el ticket medio. Incluso podemos ver el número de pedidos según la distribución por zonas de venta.

Normalmente lo que más varía en días específicos es el número de pedidos, manteniéndose el pedido medio más estable. En caso de variación de ventas podremos analizar estos dos parámetros y ver cual está fluctuando y en qué medida.

Además podremos calcular las ventas diarias de seguir el día con esta estructura y en función de la distribución de ventas mantenida hasta esa hora. Por ejemplo, supongamos que la previsión de ventas del día son 1000 € y que a las 12 de la mañana deberíamos haber vendido el 20 % del total del día, es decir 200 €. Sin embargo solo hemos vendido 100 €. El sistema informático (o una simple regla de tres) calculará y nos dirá para que venta diaria la venta acumulada a las 12 seguirá siendo un 20 %, es decir 500 €. Esto quiere decir que de seguir las cosas como hasta ahora la venta de este día no serán 1000 €, como dice nuestra previsión, sino 500.

Con ello además, podremos, en caso de ser necesario, revisar toda nuestra asignación de recursos, de producción, de asignación de personal, o de tareas preparadas para realizarse en caso necesario, pudiendo de esta manera tener prevista nuestra reacción.

¿Hasta qué punto se mantienen las distribuciones de ventas a lo largo del día? Este aspecto depende de cada unidad. En la mayoría de negocios hay bastante uniformidad en la distribución (lo cual no quiere decir que no haya variaciones importantes en las ventas) a lo largo de todo el año.

Se suelen producir más fluctuaciones en los cambios estaciónales, según el tiempo atmosférico y la duración de los días cambia. No obstante hay unidades en que fluctúa mucho. Los cambios de tiempo, por ejemplo suelen afectar bastante a la distribución e importe total de las ventas en restauración.

También tenemos que tener presente la fiabilidad de los datos que maneje el sistema informático. Si en una franja horaria no se vende más porque no hay personal suficiente o cualquier otra causa, el porcentaje de esa franja horaria estará disminuido y las planificaciones que a partir de ella se generen serán menores que el volumen de trabajo real que posteriormente tendremos. Este aspecto debemos tenerlo muy presente, para no basar nuestras previsiones en datos, de alguna manera, falseados.

A parte de todo lo anterior hay otro dato que manejamos en las previsiones y que todavía no hemos comentado y es la desviación media. Esta cifra nos dará una medida de la variación de nuestra distribución de ventas. Es decir nos estará informando de si hay muchas o pocas posibilidades de que nuestra previsión fluctué.

Cómo hemos comentado anteriormente, si hacemos una buena planificación, siempre contaremos con un plan B. Es decir, que vamos a hacer si la previsión "falla". Por un lado debemos tener previstas tareas auxiliares (limpieza, organización, formación etc.) para si las ventas son menores de las previstas y la legislación vigente no nos permite retrasar o adelantar las entradas y salidas del personal. Tareas a las que en otro caso deberíamos destinar horas ex profeso. Por otro lado una buena planificación nos dirá los tramos horarios más susceptibles de aumento de volumen de ventas o en cuales estamos menos cubiertos.