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20 consejos para ayudarnos a motivar a los demás

04/09/2014 - Categoría: Recursos Humanos
Motivación

Estos consejos no son una guía de qué hacer para motivar a nuestro personal; hay cursos específicos para ello que inciden de manera más directa en qué hacer y por qué, como por ejemplo nuestro curso de Motivación en Abc.Systems. Pero son comportamientos clave, sencillos de entender, y si los tenemos en mente en el día a día tendremos una gran parte del camino andado.

1. No aceptar la información negativa como valor.

Estamos más condicionados culturalmente a decir las cosas negativas que las positivas. Muchos valores y creencias populares indican que esta manera es más efectiva para conseguir resultados: "no digas lo bueno, a ver si se lo van a creer..." ó "la letra con sangre entra...". De hecho cuando se comienza a dar la información positiva y no se había hecho anteriormente se suele ver casi como un acto manipulador. Esto no quiere decir que debamos ocultar la información negativa, sino que reconozcamos la importancia de la información positiva y actuemos en consecuencia.

2. Hacer un esfuerzo activo en ver lo bueno.

Como complemento de lo anterior, hay que hacer un esfuerzo activo en ver y difundir lo bueno. No vamos a crear este hábito solo con quererlo: debemos practicar, con ejercicios del tipo "hoy tengo que ver alguna cosa buena en fulanito…" o practicar reforzando un comportamiento positivo en menganito.

3. Asumir que el ser positivo y proveer de ánimo y aliento es un valor inapreciable.

Cuando de modo sistemático se muestra reconocimiento es más que probable que otras personas nos imiten y hagan lo mismo. Es especialmente importante reconocer los comportamientos de los miembros del equipo que ayudan a difundir estos valores, para potenciar el efecto catalizador.

4. Ser oportuno.

Busquemos el momento oportuno para reforzar un comportamiento. Los momentos oportunos son o bien positivos o bien neutros. No son momentos oportunos los negativos (en medio o después de una discusión), hacerlo por sistema antes de solicitar un favor o si al hacerlo ponemos de alguna manera a la persona que queremos reforzar en una situación incomoda o en un compromiso.

5. Evaluar tareas, no personas.

Todas las personas tenemos nuestras razones para hacer lo que hacemos, equivocados o no. Tendemos a juzgar a las personas en función de sus acciones sin saber por qué las hacen. Debemos evitar juzgar a las personas porque nos faltara información para ello, solo podemos juzgar si las acciones que hacen son adecuadas o no para la organización (que no es poco). Esta es la manera de salvaguardar su dignidad. Remitirnos a evaluar si las acciones son adecuadas y no inferir a partir de ello si la persona es mejor o peor.

6. Ser grato en el trato sin necesidad de vincularlo a resultados o ejecución de tareas.

Escuchar y ser sensible a las preocupaciones y necesidades del personal, mostrar interés por lo que hacen y apoyar en la resolución de algún problema son experiencias interpersonales que ayudarán a que la persona que percibe esto se sienta mejor y mas comprometida. Por otro lado nos proveerá de información muy relevante para motivarla. Y ello debemos separarlo de los resultados de la persona, ya que de este modo damos valor a la persona, independientemente de sus resultados.

7. Procurar que lo que se haga o diga tenga impacto emocional y sea gratificante.

Desengañémonos, el mundo es emocional, no racional. En la gran mayoría de las ocasiones nuestra parte lógica no explica nuestro comportamiento, lo hace nuestra parte emocional, mientras que la parte lógica se debe contentar con intentar dar soporte y justificación, a posteriori, de unas decisiones tomadas emocionalmente. Cuando reconocemos un comportamiento nos estamos dirigiendo a la parte emocional de la persona. Debemos usar verbos o expresiones que indiquen emociones; de la persona (preferiblemente): "debes estar orgulloso de…", o nuestras: "me he llevado una tremenda alegría al saber que has hecho…"

8. Seamos asertivos en el modo de motivar

Hagámoslo sin titubeos ni vacilaciones, con la firmeza de quien sabe que está haciendo lo correcto.

9. Ser inmediato.

Se puede reconocer un comportamiento en cualquier momento, pero cuanto más cercano esté este reconocimiento del acto que lo motiva mayor será el impacto del mismo. También genera impacto recordar determinadas actuaciones bastante tiempo después, pues confieren valor a las mismas por el hecho de ser dignas de recordarse.

10. Recordar el nombre del interlocutor y utilizarlo.

Entre las palabras mas agradables de oír para toda persona está su propio nombre. Como todo, tampoco debemos usarlo sin venir a cuento o cada cuatro palabras.

Motivación

11. Evitar que los reconocimientos parezcan un "latiguillo" que se usa como una fórmula social o para conseguir algo.

Usemos "todo el cuerpo" para comunicar y, sobre todo, seamos sinceros y honestos.

12. Procurar que el elogio sea percibido como personal y merecido.

Si mañana nos regalasen la medalla de oro por ganar los cien metros lisos de nuestra ciudad probablemente no sentiríamos nada, porque no nos lo hemos ganado. Pero a las personas que han hecho un esfuerzo les desbordan los sentimientos tras conseguir un triunfo. No es raro ver a un deportista llorar al recibir una medalla. Las personas deben percibir y sentir que los elogios y las recompensas se deben a su esfuerzo y a su contribución personal. No debemos hacer lo que aquella persona, que cuando trataba de ser motivadora trataba, a la vez, de atribuirse los méritos: "Ha sido estupendo, la verdad es que ha salido muy bien. Veis como lo que yo os propuse que hicierais es mejor que lo que estabais empeñados en hacer…"

13. No recordemos el pasado.

Para traer a colación que antes lo hacían mal y ahora lo hacen bien gracias a nosotros.

14. No pasar "de puntillas" sobre los comportamientos dignos de ser recompensados

Cuando se tratan aspectos que necesitan mejora en el rendimiento de un empleado frecuentemente se recuerdan primero aspectos positivos en la forma de trabajar de este, para indicarle que estos aspectos también se reconocen. Pero estos comportamientos ya deben haber sido reconocidos anteriormente. En caso contrario, más que un recuerdo, lo que hacemos es casi disculparnos por tratar un bajo rendimiento del empleado.

15. Argumentar los elogios.

La mejor manera de evitar que un reconocimiento suene a jabón es facilitar argumentos sólidos y específicos por los cuales se expresa dicho reconocimiento.

16. Hay que saber discriminar y actuar en consecuencia.

Tenemos que saber qué recompensar y qué no recompensar. En muchas ocasiones comportamientos improductivos se recompensan inadvertidamente por no ser tratados adecuadamente. En otras ocasiones comportamientos que deberían ser reforzados, mueren al poco de iniciarse porque nadie les da importancia.

Por otro lado, como comentábamos en los primeros puntos, hemos sido entrenados para buscar los fallos y las insuficiencias. En ocasiones este aspecto incluso nos agrada, pues de alguna manera nos coloca en una posición moral "superior" a la de la persona supervisada. Incluso hay ocasiones en las que nuestra valía profesional está en función de los fallos que localizamos. Consecuentemente tendemos a continuar e incluso a exagerar estos comportamientos.

Cuando no compensamos este comportamiento con un entrenamiento y esfuerzo en reconocer los buenos comportamientos desarrollamos una cultura del "miedo", en el que el personal está continuamente a la defensiva, temiendo ser "pillados en un renuncio". En esa situación es muy difícil ilusionar a alguien con cualquier cambio, ya que los cambios generan una mayor cantidad de fallos, que evidentemente serán localizados y expuestos. En una cultura de la motivación el personal compensa el miedo a los errores con la ilusión del triunfo y tienden a ver los errores como una oportunidad para mejorar. En la cultura del miedo, al no existir la recompensa posterior solo queda el miedo al error, generándose culturas con una tremenda resistencia al cambio.

17. Ser equitativos.

Nuestra capacidad para motivar será menos efectiva si se descubre que establecemos diferencias entre las personas a la hora de valorar los mismos hechos o somos injustos en su trato y en sus reconocimientos.

18. Dar significado a la tarea.

Se le preguntó a un grupo de obreros que estaban golpeando piedras qué hacían. Uno respondió "Estoy partiendo piedras". Otro de ellos contestó "somos de un grupo que está construyendo una catedral". Una gran fuente de motivación viene de la significación que las tareas tengan para el empleado. Esto no significa el poner nombres pomposos a los puestos, ni añadir importancia artificialmente, sino que la tarea tenga un significado para el empleado. Esta significación viene de:

  • De conocer el porqué y para qué hace las cosas.
  • De conocer la evolución de los resultados. Siempre es preferible además que los vea por sí mismo. En ocasiones un simple grafico puede ser una poderosa fuente de motivación.
  • De la integración que el empleado tenga con la tarea. En las tareas que somos competentes nos sentimos cómodos. En las que tenemos ilusión nos sentimos automotivados. Una deficiente formación o una inseguridad hacia la tarea puede ser una gran fuente de insatisfacción.
  • Del sentido de pertenencia a un grupo. Lo cual no quiere decir que sea una tarea de equipo, sino el conocimiento de cómo los resultados de la tarea afectarán al resto del equipo, lo cual todavía se visualizará mas si se identifica con personas concretas.
  • De las expectativas que se tengan sobre la tarea y el valor intrínseco que se le dé.

19. Ser fiables.

Ser fiable es la base de la confianza. La fiabilidad no proviene de lo que se dice o lo que se hace, sino que es resultado de una coherencia mantenida en el tiempo entre lo que se dice y lo que se hace. La fiabilidad y la confianza no se ganan en un día.

20. Defendamos nuestro objetivo.

Si quiere desarrollar su habilidad para motivar e integrarla es su labor diaria, defiéndalo aunque le critiquen por ello, o no se sienta totalmente cómodo o le digan al principio que no parece "honesto" el cambiar el comportamiento de repente. ¿Acaso no es honesto tratar de integrar en el ámbito personal y profesional objetivos que uno estima de alto valor y que repercuten positivamente en los demás?

Gracias por leernos y hasta el siguiente artículo.




AbcSystems  - Eduardo Sánchez
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