Coste de Labor, Análisis y Objetivos

La partida de costes laborales suele ser la segunda más importante del establecimiento, junto con el coste de producto. En unos casos es más elevado el primero y en otras el segundo. Pero además de por su importancia monetaria, es vital comprenderlo bien y aprender a gestionarlo por la tremenda facilidad con la que este coste puede subir si no se gestiona adecuadamente, y su impacto en todos los ámbitos del desempeño, entre ellos el servicio y la propia venta.

Los costes laborales son mucho más difíciles de gestionar y evaluar que el coste de producto. Para empezar no disponemos de un "coste ideal" que nos sirva de referencia a la hora de evaluar nuestros resultados, como sí podemos tener en el coste de producto. Con el coste de labor (aka COL para los amigos, de Cost of Labor) esto no ocurre, no tenemos una referencia lineal "venta => trabajo que debemos invertir", por lo que deberemos acudir a "aproximaciones". Es decir, tratar de encontrar una guía que nos diga, "he vendido x, luego debería haber gastado tantas horas en personal… más o menos...". O bien a futuro, para definir cuadrantes de trabajo, hacer previsiones: "preveo vender x, luego deberé invertir tantas horas en personal…"

Estas aproximaciones se han intentado de dos maneras. La primera calculando cuanto tiempo se tarda en hacer cada tarea y luego sumando todas las tareas que se hacen. Esta forma es muy difícil de calcular de manera que se aproxime a la realidad. Hay varias razones. La primera es que es difícil medir el tiempo de cada tarea. Cualquier tarea en un restaurante no siempre lleva el mismo tiempo, y aunque se haga la media de muchas medidas en la vida real sigue habiendo cosas no previstas, como que, en general, no es lo mismo hacer muchas de las tareas en cadena que hacerlas de manera individual. Y segundo y más importante, que no es posible en la vida real encadenar tareas sin tiempo muertos. Las personas respiran, van al baño, se tienen que lavar las manos, el trabajo no viene seguido, sino muchas veces para y luego sigue, se rompen cosas que hay que arreglar, etc. Al final todos esos poquitos se acumulan y dan una diferencia enorme. Ajustar de esta manera los cuadrantes horarios es muy difícil, y aunque no dudo que quizá en algún sitio funcione, para la mayoría de los sitios no es adecuado.

La segunda manera es calculando la productividad media, es decir, cada cuanta venta tengo que asignar una hora de trabajo. Si por ejemplo encuentro que cada 40 € de venta por hora necesito una hora de trabajo, y mañana preveo que voy a vender 80 €, pues deberé asignar 2 horas de trabajo. Esto que parece sencillito en el prospecto, se complica ligeramente, como ahora veremos.

Hay un tercer tipo, que en realidad es el más utilizado, que es el de decir: mi coste tiene que ser un 25% de la venta y voy a vender 100, luego me puedo gastar 25 € en personal, y luego distribuir esos 25 € en horas de trabajo. Ojala fuera así de sencillo, pero en realidad no lo es. El coste de personal no es lineal, y encima la venta se concentra en tramos horarios y días muy específicos. Es decir, no para cualquier venta el porcentaje de coste es el mismo. Es fácil ver por qué. Simplemente para abrir la unidad, aunque no venda nada, necesitaré un calendario de turnos para tener una persona al menos. Supongamos que abrimos 10 horas al día y que cada hora me cuesta 10 €, para que sea redondo. Si no vendo nada habré gastado al final del día 10 horas, 100 € de coste y el porcentaje será... infinito. Supongamos que vendo 100 € con esas mismas 10 horas. Entonces el coste seguirán siendo 100 € y el porcentaje un 100%. Y ahora supongamos que vendo 1.000 € con esas mismas 10 horas. Ahora el coste es un 10%.

Esto es lo que pasa en la vida real, el coste de labor tiene un componente fijo y otro variable (como mínimo, que ambos los podemos estructurar y dividir más todavía). El componente fijo es que tengo que asignar una serie de horas, aunque no venda nada, simplemente para abrir la unidad. Este coste es fijo. A su vez con estas horas fijas puedo vender una cierta cantidad de dinero (supongamos que 50 €). Quizá en determinadas horas lo venda (las horas punta), y en otras no lo venda, y no pueda amortizarlo. Y quizá en algunas horas, como las horas punta, venda más que esos 50 €, y necesite destinar más horas para dar un buen servicio. Si en una hora punta por ejemplo vendo 200 € tendré que asignar horas de trabajo para cubrir 150 € de venta (los primeros 50 € ya los cubro con la hora fija). Estos 150 € es la parte variable del coste.

Cuando digo que con una hora fija puedo vender hasta 50 €, y a partir de ahí tengo que asignar más horas, estoy diciendo que la productividad de las horas fijas son 50 €. La productividad de las horas variables es más alta que la de las horas fijas, es decir, puedo vender más con ellas. La razón es que, primero, vienen a tiro hecho, ya hay venta, por lo que no hay tiempo de inactividad, la hora se aprovecha entera para producir. Y segundo porque no se hacen tareas auxiliares. En las horas fijas sin embargo siempre hay algo que hacer, además de vender: limpiar algo, preparar, recibir pedidos, etc. Supongamos que la productividad de las horas variables es de 75 €, es decir por cada 75 euros vendidos a partir de los 50 iniciales asigno una hora más… como tengo que cubrir 150 € de venta, tendré que asignar 2 horas de trabajo.

¿Vamos bien por ahora? ¿Sencillo?... Bueno pues espera que aún se complica más...

• Si tengo muchas personas de tiempo completo, quizá tenga que asignarlas inevitablemente en tramos horarios en los que no hay venta ni otro tipo de tareas, simplemente para completar su jornada laboral. Con lo cual estas horas no se amortizarán.
• Por otro lado no todo en la unidad es venta: hay que limpiar, preparar productos para la hora punta, hacer y recibir pedidos de proveedores, formar, mirar algún que otro informe de vez en cuando, hacer inventarios y horarios, arreglar lo que se rompe, etc. etc. Es decir muchas cosas más que por ahora no estábamos contemplando (ni voy a entrar en este artículo en ellas, se haría demasiado largo).
• Hace falta conocer la venta con promoción: Imagina que estás vendiendo 10 artículos a 10 €. Venta 100 €. Y te cuesta x horas producir esos artículos. Si mañana pones un 2x1 la venta será la misma, pero el trabajo necesario para producirlos será el doble.
• Es por ello que además normalmente necesitamos saber de dónde viene la venta exactamente, no es lo mismo la venta de bebida, que la de comida. Esta última hay que producirla, además de marcarla en el TPV y servirla. Y por otro lado debemos un calendario de turnos y asignar las personas en la función correcta. Si solo asignamos camareros y lo que vendemos es comida, ¿Quién cocina?
• Además en ocasiones necesitamos conocer no la venta sino los pedidos. Imaginemos un servicio a domicilio. Lo importante no es la venta, sino la cantidad de pedidos que se hayan de repartir.
• Todos estos datos de venta y pedidos los necesitamos conocer además por tramos horarios. Por horas, medias horas (lo aconsejable) o cuartos de hora. Y con el dato, al menos diario de porcentaje de venta por zona de venta, o bien porcentaje comida/bebida y el porcentaje de promoción.
• El grado de formación y proactividad en los empleados afecta muchísimo a la productividad; la puede duplicar o triplicar. Tanto si comparamos entre unidades como si comparamos entre miembros de la plantilla. De igual manera ocurre en función de la capacidad y disponibilidad de los empleados para ocupar otras funciones además de la suya propia. (que un cocinero pueda y sepa servir en barra si hace falta, por ejemplo). Cuanta más capacidad tenga la plantilla para ocupar distintas posiciones más productiva será.
• Por último: la productividad en general es comparable entre unidades. Cuando una es menor que otra lo que nos indica son oportunidades en las que podemos mejorar (en la menor) para alcanzar la productividad mayor: mejorar el grado de formación, la venta media por ticket, la motivación, etc. etc. Pero no siempre tenemos la formula de la productividad absoluta. Hay aspectos, como la estructura de la propia unidad (no es lo mismo un local de una planta que uno con dos plantas, sobre todo sin montacargas), que afectarán a la productividad y no podremos manejar.

¿Lo vas siguiendo? ¿Dispuesto a hacer los cálculos para ver que coste de labor es el ideal?... Pues espera que aún se complica más…

No, es broma… creo que ya están recogidos los aspectos más importantes, aunque puede que me haya dejado alguno. Puede parecer algo sumamente complicado calcular un coste ideal exacto o un horario. De hecho lo es. Por eso se utiliza tanto lo del porcentaje a capón: me tengo que gastar un 25% y estas son las horas… pase lo que pase. Pero esto no es la solución de nada, y sí el comienzo de muchos problemas.

En primer lugar si la venta es alta van a faltar horas a tutiplén: el coste quizá salga (durante un tiempo… poco), pero el servicio será nefasto, con lo cual la venta bajará aún más, que es lo que normalmente pasa: el personal que queda está quemado y con sobrecarga de trabajo, y el servicio al cliente es cada vez peor. Vamos, la mejor combinación para subir ventas…

Si la venta es baja vamos a estar desperdiciando coste también a tutiplén, pagando horas y salarios innecesariamente. Y en el momento que nos bajen un poco las ventas (y eso pasará tarde o temprano sí o sí, porque las ventas varían a lo largo del año en todos sitios), nos vamos de cabeza a la situación de "venta baja" del ejemplo anterior, y con el tiempo ya podemos decir adiós a esas ventas altas iniciales.. Y por último haciendo esto no hay ningún criterio de nada, ¿Cuál es la formula de la productividad? ¿Por qué no un 20%, o un 30%, o un 87%?

Y si esto es tan complicado ¿Qué podemos hacer? ¿Cómo podemos evaluar si nuestro coste de labor es el adecuado en el Análisis Inicial de Costes? Pues muy sencillo: no puedes. Cuando vas a empezar a gestionar no tienes información sobre rentabilidades, por lo que lo que harás principalmente será registrar las horas trabajadas, estudiar los horarios, su distribución de funciones y turnos horarios y en qué medida dichos horarios responden a la distribución horaria de la venta, y a las necesidades de la venta de un turno fuerte, para lo cual es imperativo realizar una auditoría y ver un turno fuerte de trabajo, de preferencia el más fuerte de la semana, o sea: viernes o sábado. La experiencia y tener presentes los puntos comentados anteriormente nos ayudarán a establecer cuadrantes de trabajo realistas y evaluar la operatividad del coste de labor, tanto en los turnos fuertes, como en los turnos flojos, aperturas, cierres, preparación, limpieza, etc.

En segundo lugar puedes (y debes) al igual que hacíamos con el coste de producto, ver en qué medida tus resultados de coste de labor se adaptan a la estructura de costes de tu negocio para permitir un beneficio adecuado del mismo. La ventaja que tenemos en el coste de labor es que hay muchos puntos en los que podemos trabajar para aumentar la productividad del personal, y por tanto bajar el coste de labor: formación, organización, motivación, política salarial, tipo de contratos y número de personas, etc.

En general la estrategia a trazar, si el negocio no trabajaba con productividades y tramos horarios segmentados por tipo de venta, irá encaminada a la recogida y el tratamiento de este tipo de datos, el aprendizaje del establecimiento de horarios de personal basado en productividades y en la adaptación de la estructura de personal presente a las necesidades del negocio, en lugar de, como se ve en muchas ocasiones, tratar de adaptar el negocio al personal que se tiene.