Ventas, Análisis y Objetivos

Como hemos vimos en el artículo Cómo empezar a Gestionar, para empezar a gestionar una unidad de negocio, como un restaurante por ejemplo, necesitamos partir de un Análisis de la Situación, es decir, ver dónde estamos y qué necesitamos hacer. Este paso es primordial para cualquier proceso de gestión de lo que sea, pero es un punto especialmente importante en la Gestión de Alto Rendimiento: si no analizamos detenidamente donde estamos nada nos asegura de que nos estamos moviendo en la dirección correcta.

También recomendábamos, para el caso de que NO hubiera historial de gestión ni procesos estructurados para realizar la misma (por ejemplo auditorías por áreas referidas a procesos y realizadas periódicamente), dar tres pasos principales:

• Analizar la Cuenta de Explotación.
• Realizar un Análisis DAFO del negocio. En el artículo "Análisis de la Situación de la Empresa" explicábamos como se realiza dicho análisis y las estrategias que podemos diseñar en función de sus resultados. El Análisis DAFO es una pieza fundamental de la Gestión de Alto Rendimiento: es la piedra angular sobre la que va a girar la estrategia de la empresa, y el marco mental con el que el gestor/director evalúa constantemente su empresa y su entorno. Es por ello que siempre recomendamos encarecidamente poner especial "cariño" al realizarlo. Además una vez lo tengamos hecho no nos dará trabajo, solo nos tenemos que ocupar de mantenerlo actualizado periódicamente, cada seis meses o un año, o cuando cambie un factor importante que deba ser reseñado en él. A cambio, el DAFO nos proporcionara un marco de referencia para trazar nuestras estrategias y objetivos los 365 días del año.
• Y por último recomendábamos realizar una auditoría lo mejor estructurada posible, para ver cómo se refleja en la unidad los datos que hayamos visto en la cuenta de explotación y el DAFO, y por otro lado para evaluar el nivel de desempeño de la unidad. Esta auditoría debería abarcar puntos del área financiera, comercial, de RRHH y sobre todo, Operaciones, y también hoy en día debería tener un apartado importante (dentro del área comercial), para el área de comunicación: web corporativa, RRSS y reseñas, además de otros recursos tradicionales de marketing como la publicidad, RRPP o la promoción

Tras este análisis nos surgirán oportunidades de mejora en muchas áreas. En este y en los siguientes artículos, vamos a ver algunos puntos clave que tenemos que tener en cuenta a la hora de analizar nuestras ventas y costes, y que deberemos de tener en cuenta a la hora de marcarnos objetivos. En este artículo vamos a hablar de ventas.

Las razones por las que un negocio no vende, o mejor, no suma más ventas, como es fácil comprender, pueden ser muy variadas, pero básicamente las podemos resumir en cuatro razones principales:

• No entran suficientes clientes nuevos: bien por mala ubicación, porque no conocen el negocio o porque la "oferta" (y en oferta entra todo: productos, precios, decoración, servicio, etc.) del restaurante no es lo suficientemente atractiva.
• Entran o han entrado clientes pero no repiten: bien como en el punto anterior, porque la oferta genérica del restaurante no es atractiva o, lo que es peor, por malas experiencias en visitas anteriores.
• Hay un tráfico de clientes importante pero el gasto medio es bajo, o bien las ventas son muy concentradas en determinados momentos e inexistentes en otros.
• Hay un atasco en la producción, servicio o tamaño del local: no vendes más porque en algún punto de la cadena se ha alcanzado la máxima capacidad.

Es muy importante tener claro en cuál de los cuatro puntos estamos porque las necesidades y acciones a realizar no serán las mismas en cada caso.

Si no entran suficientes clientes en el local porque no lo conocen, En principio deberemos centrarnos en darlo a conocer: web corporativa, redes sociales, reseñas, promociones, relaciones públicas, etc. Hoy en día es muy importante el trabajo en redes sociales: si no estamos es redes sociales, nuestro área de influencia se restringe a un círculo de radio de unos 5-10 minutos andando desde el local, mientras que con RRSS nuestra influencia se extiende a todo Internet. Hoy en día si no estás en internet no existes, y estar en Internet no es solo tener una página web corporativa y colgar algunas fotos, sino entenderlo como un canal de comunicación preferente con nuestros clientes, lo cual exige unos medios atractivos, actualizaciones periódicas, y una estrategia de comunicación clara y definida.

De igual manera son tremendamente importantes hoy día las reseñas que los clientes dejan en páginas, como Google, Trip Advisor, El Tenedor y otras. Es fundamental trabajar este tipo de reseñas, ya que hoy día, lo primero que hace un cliente antes de ir a visitar un restaurante es mirar las reseñas que tiene, y desde luego, si estas son mayoritariamente negativas, se pensará si acudir finalmente. El hecho de que no queramos trabajar con ellas no va a impedir que nos pongan reseñas, pero seguro que generará un mayor porcentaje de ellas negativas, que indudablemente afectará a las ventas.

Por último debemos asegurarnos de que nuestra oferta resulta atractiva a nuestros clientes, y si no actuar en consecuencia. Se pueden hacer estudios de expectativas vs experiencia, entrevistas y clientes y muchas cosas más. Pero hoy día solo hace falta mirar las reseñas y comentarios en RRSS y foros de clientes que nos han visitado para obtener una visión bastante ajustada de cómo perciben nuestra oferta.

Hay un caso específico del que hablaremos más adelante en el que la solución es mucho más difícil, y es un local mal ubicado. Un restaurante mal ubicado exige un enfoque de negocio diferente: el de local de destino, en contraposición al de local de oportunidad, que es el normal. En los locales de oportunidad, los que se nutren del publico relativamente cercano, una mala ubicación es en la mayoría de las ocasiones, algo insalvable, al menos a corto plazo. La importancia de la ubicación depende del área en la que sea capaz de influir nuestro negocio. Si nuestro negocio depende en gran medida de un tráfico andado elevado y por la calle no pasa nadie, la solución no va a ser fácil, y puede requerir desde reestructurar de manera importante la oferta hasta la reubicación del local.

En suma, en este caso, normalmente deberemos crear un plan de comunicación y promoción que incluya al menos los puntos vistos anteriormente: estrategia, web corporativa, RRSS, Reseñas y Promoción.

Entran o han entrado clientes pero no repiten: Este es el punto principal casi en cualquier restaurante que no esté excesivamente mal ubicado. Casi automáticamente cuando pensamos en acciones para incrementar ventas pensamos en publicidad y promociones para atraer un chorro de gente al restablecimiento. Bien, esto sólo es útil cuando:

• No nos conocen.
• Nos hemos asegurado ANTES de tener una oferta lo suficientemente atractiva, para que repitan la visita.
• Nos hemos asegurado ANTES de contar con los recursos necesarios para ofrecer un servicio adecuado. Es decir que operativamente lo hacemos bien.

Hay una gran verdad que nos debemos meter en la cabeza: excepto casos muy específicos (la cafetería del Tanatorio por ejemplo), lo que incrementa la venta de un establecimiento son los clientes "que repiten". Los clientes "que repiten son clientes satisfechos. Si vuelven al establecimiento volverán a realizar gasto, pero incluso si no vuelven (locales con muchos clientes "flotantes", que vienen esporádicamente desde otras áreas), sus buenas opiniones crearán Marca. Marca no solo en el sentido de conocimiento de nuestro nombre, sino también de que somos "de confianza", merecedores de "escuchar" nuestra publicidad y promociones porque "merecen la pena".

Como conclusión, en el caso de los clientes que no repiten, normalmente deberemos revisar previamente nuestras operaciones, para asegurarnos de que son correctas y adecuadas a nuestro tipo de local y propuesta de valor y revisar que las expectativas que creamos a los clientes están equilibradas con dichas operaciones.

Hay un tráfico de clientes importante pero el gasto medio es bajo, o bien las ventas son muy concentradas: Si estamos en el punto tres, el más fácil de enfrentar puesto que al menos ya tenemos los clientes, serán acciones destinadas a elevar precios (directa o indirectamente) y a desestacionalizar las ventas, es decir vender en los momentos en los que no vendemos.

Desestacionalizar ventas cuando se refiere a horarios no es nada fácil. Probablemente al público al que nos vayamos a dirigir, así como la experiencia que le ofrezcamos no será el mismo que en las horas en las que trabajamos habitualmente. Esto puede exigir diseñar toda una nueva experiencia que ofrecer, comunicarla y, lo más importante, rentabilizarla, ya que su impacto y rentabilidad será normalmente más bajo de lo que estamos habituados.

Si optamos por una estrategia de elevar el gasto medio podemos hacerlo igualmente de dos modos, aumentando la cantidad comprada por cada comensal, con promociones con packs, potenciando la venta sugerida, etc. o bien elevando precios. Esto último siempre es delicado, pues cada subida de precios probablemente supondrá una cierta pérdida de clientes. Debemos decidir, en función de nuestro tipo de clientes, si hacer todas las subidas a la vez, o de forma progresiva pero frecuente: unos pocos cada semana. Normalmente la segunda suele tener menos impacto en los clientes. Se puede además ir paulatinamente modificando productos por otros diferentes pero con mayor calidad y por tanto mayor precio.

Una tercera opción que podemos contemplar es potenciar mercados en los que estamos ausentes: implementar catering para oficinas, Pedidos para Llevar, Delivery etc. sea o no exclusivo de las horas que queremos potenciar o para todas. En estos casos siempre debemos vigilar de cerca nuestra capacidad de producción.

Hay un atasco en la producción, servicio o tamaño del local: Podemos imaginar el flujo de producción como si fuera una manguera por la que corre agua. La manguera tiene un cierto diámetro, que será nuestra capacidad de producción. Si no hay atascos en ninguna parte de la manguera el agua fluye sin dificultades hasta alcanzar el punto máximo de capacidad (nuestra capacidad máxima de producción). Es la cantidad máxima que podemos producir por unidad de tiempo.

Es prácticamente imposible establecer la capacidad máxima de producción en un negocio de hostelería, restauración o bakery, ya que depende de muchas variables que a su vez dependen de otras sub-variables, la mayoría de ellas muy difíciles de medir. Solo en algún tipo de negocio puntual con una carta muy definida y algún punto concreto que limite la producción se puede establecer en cierta medida. Por ejemplo, una pizzería que todos los productos deban pasar por el horno: la capacidad de cocción del horno por hora es un límite.

En la práctica lo que se hace es ver la capacidad máxima de producción que se ha tenido en la práctica por unidad de tiempo y establecer donde se van creando los "atascos" conforme crece la producción, y una vez establecidos, tratar de "desatascarlos". Esta es una de las razones por las que en los turnos fuertes siempre debe haber una persona de gerencia (normalmente el gerente), en una posición "flotante", es decir, no ocupando una función operativa concreta: su misión es observar cómo se desarrolla el turno y se van creando los "embudos", ayudar a desatascarlos antes de que crezcan, y sobre todo, establecer las condiciones para que en los siguientes turnos estos embudos no se produzcan o lo hagan más tarde.

En el trabajo normal del establecimiento podemos ir desatascando embudos hasta cierto límite, que normalmente estará fijado por las condiciones estructurales y de maquinaria del local, y muy especialmente de la cocina. En la sala podemos tener atascos, pero normalmente se pueden desatascar. En un restaurante podríamos decir que el límite de producción vienen dado por el número de mesas que tengan: una vez que se llenan la gente tiene que esperar. Pero incluso ahí podríamos implementar un servicio "para llevar" o un reparto a domicilio: pronto nos daremos cuenta que se alcanza antes el límite de producción en cocina que el límite de capacidad que tenemos de recogida o entrega de pedidos por una razón muy sencilla: no hay límite: si tenemos implementado un servició a domicilio con pedidos por internet, en un momento dado podría pasar que todos los españoles nos estuvieran haciendo un pedido en ese mismo momento: no hay muchas cocinas que aguanten este ritmo.

Es por ello, que podemos concluir que el límite de producción va a estar directamente ligado al tamaño y diseño estructural de la cocina. Mientras no alcancemos ese límite podemos seguir creciendo, pero una vez que lo hagamos, lo único que podemos hacer es incrementar el beneficio de los platos: mayores precios, menores costes, promover lo más rentable, etc. o bien desestacionalizar: no siempre producimos al límite.

Es relativamente sencillo llenar un establecimiento, es cuestión de un poco de inventiva y de dinero. Pero si cuando los clientes nos visitan lo que les mostramos es que no merece la pena volver, entonces cualquier promoción se vuelve en contra nuestra: ¡estamos acelerando nuestra bajada de ventas! Es por ello por lo que la publicidad y promoción puede ser un arma de doble filo. Es cierto que lo de la publicidad y la promoción puede ser espectacular: ¡haces chis y se llena el establecimiento! ¡Cuantas, pero cuantas de estas acciones son realmente palos en las ruedas!

Por la misma razón cuando llevamos tiempo maltratando a nuestros clientes no hay acción de marketing o publicidad que levante un negocio: ¡estamos haciendo publicidad a personas a las que previamente hemos convencido que no merece la pena visitar nuestro negocio! Podrás llenarlo momentáneamente con una acción muy agresiva (y por tanto cara, esto se llama "comprar el mercado"), pero según termine la promoción se terminan los clientes, nos habrá costado más dinero del que hemos ingresado… y tendremos todavía más clientes convencidos de que no vale la pena visitarnos.

Es por ello por lo que te aconsejaría que antes de iniciar cualquier acción de publicidad y promoción (que te serán necesarias), te asegures de que cuando los clientes te visiten van a encontrar razones para volver. Si no es así mejor ahórrate el dinero. La verdad es que no existen fórmulas mágicas para el éxito, pero sí que existen caminos directos al fracaso. Maltrata a tus clientes y tu negocio se irá a pique.

Para que el cliente vuelva debes tener claro, como hemos comentado antes, que la experiencia del cliente que te visita es buena, y que tu oferta es atractiva. Pero, ¿Cómo sabemos si los clientes ven nuestro servicio como adecuado, o incluso que nuestra oferta es atractiva? Pues lo sabemos por tres vías: analizando nuestra oferta de negocio y área comercial, auditando nuestro desempeño y preguntado a los clientes.

Analizar nuestro entorno comercial junto con nuestra oferta comercial nos dará indicaciones de por qué unos negocios venden y otros no: qué tipo de público hay en la zona, que tipo de locales, como están decorados, que tipo de oferta, que horarios hay de afluencia, precios, productos, etc. etc. Es importante fijarse tanto en los locales exitosos como en los que no lo son. Esto no quiere decir que tengamos que copiar a los exitosos. Pero sí que podamos ir encontrando respuestas a la pregunta principal: por qué unos venden y otros no.

Una vez que tengamos algunas hipótesis de trabajo podemos perfectamente testarlas preguntando a los clientes. El hecho de preguntar a los clientes está más que infrautilizado. En la gran mayoría de las ocasiones lo más que se llega es a preguntar a los clientes el típico ¿está todo bien? De manera mecánica y sin interés real de escuchar información que es valiosísima. El hecho de recibir comentarios positivos está bien porque nos tranquiliza y nos hace sentir orgullosos, pero si no escuchamos los negativos no tendremos margen para mejorar. En muchas ocasiones sólo queremos escuchar lo positivo y "cerramos" todas las puertas a los negativos. Cierto es que no hay que dar publicidad a los negativos, y también es cierto que hay clientes estúpidos y exaltados que realmente no aportan información sino conflicto inútil. Un poco de sentido común y ecuanimidad bastará para discernir los unos de los otros.

Hoy día, aunque nosotros no pidamos la opinión del cliente este la va a dar: en redes sociales, páginas de reseñas, foros, y demás. Hoy día un restaurante sin una estrategia de comunicación establecida en RRSS y páginas de reseñas y soportada en una web corporativa decente, simplemente no existe. Y una estrategia de RRSS no es colgar fotos de producto de vez en cuando y ya.

Significa tener claro el concepto de nuestro negocio: que experiencia queremos ofrecer al cliente y como se la vamos a presentar. Significa comunicar lo que queremos en la web corporativa, las RRSS y otros foros de comunicación, formar e informar a nuestros empleados acerca de la misma, y revisar los resultados de dicha estrategia y su aplicación, no solo por las ventas, sino especialmente por las reseñas recogidas en las páginas destinadas a este fin.

Las redes sociales, y sobre todo las reseñas, nos pueden dar mucha información de lo que piensan los clientes. Tanto buscando comentarios de nuestro local como comentarios acerca de otros locales del área. También pequeñas encuestas hechas directamente a clientes del área (no solo nuestros) nos dará muchísima información. No hacen falta muchas, pero sí que hablemos con los clientes, hay que evitar eso de hacer diez preguntas de sí o no en un papel y dejárselo en la mesa al cliente. Hay que preparar unas pocas preguntas que testen alguna hipótesis y busquen información y hacérselas a los clientes hablando con ellos. Si es necesario podemos terminar la encuesta tras hablar con el cliente. Por cierto, invitar a una bebida o cualquier cosa hace milagros. Y un último apunte, las peores quejas de los clientes, sobre todo en redes sociales, no son por un mal servicio o producto, sino por la reacción del personal cuando han comunicado este hecho y nadie ha hecho el más mínimo caso.

Por último el auditar nuestras operaciones nos dará idea de en qué medida cumplimos con nuestros propios estándares de actuación. El hecho de tener un procedimiento para hacer las cosas asegura que el personal tiene una guía de cómo actuar. Facilita la formación y el verificar que estamos haciendo las cosas conforme queremos hacerlas. Lo siento pero no es ningún procedimiento decir a un empleado que "tiene que tratar a los clientes bien". Si quieres que se hagan las cosas bien la mayoría del tiempo debes especificar que entiendes por "bien" y luego auditarlo. Y finalmente buscar formas (chequeos no avisados, clientes misteriosos, preguntar a los clientes, hojas de comentarios, reseñas, etc) para verificar que lo que nosotros entendemos por "bien" los clientes también lo entienden como "bien". En este aspecto es especialmente aplicable el consejo de no cerrar los ojos a lo que hay.

El último punto que he comentado que me gustaría tratar son las previsiones de ventas. A ver lo diré directamente: NO SE PUEDE ORGANIZAR NI PLANIFICAR UN NEGOCIO SI NO SE HACEN PREVISIONES DE VENTAS. Ni de hostelería, ni de restauración ni de ningún sector. Si no hay previsiones de ventas podemos decir directamente que no hay gestión, o que lo que los gestores del negocio llaman gestión es una verdadera ñapa.

La razones son muy sencillas: planificar requiere presupuestar, ver lo que te cuesta llevar a cabo el plan. Si no hay previsiones de ventas ¿cómo presupuestas? A nivel de unidad de negocio, un restaurante, por ejemplo, es exactamente lo mismo: haces previsiones de ventas para asignar los recursos necesarios: ni más ni menos. Si asignas recursos de más los malgastas, y si asignas recursos de menos el servicio no será bueno, y encima para tratar de compensarlo habrás gastado más recursos de los necesarios, con lo cual también los malgastas. No hay ningún negocio en el mundo mundial que necesite los mismos recursos para una venta "normal", pongamos 2000€, que si vende 4000, o si vende 500, al menos en hostelería, restauración y bakery.

Por tanto siempre que me dicen lo de "no me hacen falta previsiones de ventas, ya se lo que voy a vender mañana" yo al menos tengo clarísimo lo que implica: que día sí día no se la comen con patatas, por arriba o por abajo, que hay recursos malgastados, es decir, costes que no se deberían tener porque no se asignan en función de las necesidades previstas, si no en función que como vaya viniendo la cosa; viven reaccionando a lo que pasa. Es decir es un negocio sin gestión ni dirección.

Por cierto, ¿tu software de gestión te permite hacer previsiones de ventas?