Qué es la Gestión de Alto Rendimiento

Nuestra Misión en Abc.Systems es muy clara: ayudar a nuestros clientes a gestionar sus negocios con el objetivo de que obtengan una rentabilidad sostenida en el tiempo para su negocio, a la par de un equilibrio entre su vida personal y profesional. Y la forma que tenemos de implementar nuestra Misión se llama Gestión de Alto Rendimiento.

Gestión de Alto Rendimiento es un programa de conceptualización, comunicación y consultoría aplicada, destinado a ayudar a nuestros clientes a gestionar su negocio de manera eficaz y profesional, obteniendo una alta rentabilidad del mismo mantenida en el tiempo, a la par de un equilibrio entre su vida personal y profesional.

• Es un programa de conceptualización porque persigue hacer entender qué es una gestión profesional y cómo se lleva a cabo.
• Es un programa de comunicación porque es la base de nuestra comunicación acerca de lo que hacemos y en lo que creemos.
• Es un programa de consultoría aplicada porque incluye y da forma a cómo ayudamos a nuestros clientes: capacitación, herramientas, apoyo en la implementación y evaluación del resultado.

Abc.Systems no es sólo software, y la razón es que para gestionar hace falta algo más que el software: hay que saber hacerlo…

Si bien ASIGH es uno de los softwares de gestión de Hostelería, Restauración y Bakery más potentes y completos del mercado, incluso con ASIGH hay que entender muy bien lo que significa gestionar una unidad o área de negocio para tener éxito en el empeño. Es como usar Excel, te puede servir para hacer sumas y restas, incluso se pueden crear hojas de cálculo muy potentes con solo operaciones básicas. Pero lo que puede conseguir una persona con conocimientos matemáticos y del funcionamiento interno de Excel está a años luz de esto.

Además del conocimiento, hay que tener una mentalidad, una actitud muy específica, para el trabajo de dirección y gestión. En muchas ocasiones esto no ocurre, y cambiar desde una posición de administración con mayor o menor capacitación y éxito, a una posición de dirección real de negocio es un trabajo complicado, especialmente si no sabes el camino a seguir, lo que suele provocar la frustración personal y el fracaso a poco de empezar a intentarlo.

En Abc.Systems conocemos de primera mano estas dificultades, puesto que hemos pasado por ellas, y las vemos día a día en otros en nuestro trabajo. Es por ello que hemos diseñado todo un sistema para ayudar a nuestros clientes a obtener todo el provecho de ASIGH. Entre los elementos principales está Gestión de Alto Rendimiento.

Empezar a Gestionar un negocio es como promocionar a un puesto superior: necesitas una capacitación para ejercer tus nuevas funciones y probablemente un cambio de mentalidad en algunos puntos. Casi siempre de dicha capacitación y cómo se realice el proceso dependerá el éxito o el fracaso en la nueva función. Para ayudar en este proceso es por lo que hemos creado Gestión de Alto Rendimiento.

Gestión de Alto Rendimiento es un programa destinado a compartir de forma totalmente gratuita con la comunidad, nuestros conocimientos acerca de gestión, con el objetivo de mejorar la capacitación de las personas que ejerzan o estén interesadas en estas funciones. Este conocimiento lo iremos compartiendo por medio de diversas fuentes: el blog homónimo en nuestra web corporativa, por medio de podcast y por medio de videos, en las más importantes plataformas de comunicación de cada medio.

Adicionalmente contamos con programas de capacitación y aplicación para ayudar a nuestros clientes en el aprendizaje y aplicación de las diversas técnicas y áreas que iremos compartiendo. En ellas no sólo se incluyen programas específicos de aprendizaje, sino también otros recursos que pueden ser de utilidad para conseguir la aplicación con éxito en sus negocios: consultoría, auditoría, ayuda en la administración y parametrización de las diversas área de ASIGH, etc.

Gestión de Alto Rendimiento refleja nuestro punto de vista de cómo debe ser la gestión de un establecimiento o área. Tiene una serie de características propias que lo hacen identificable y diferente de otros enfoques en la gestión, y que queremos compartir con la comunidad. Asimismo nuestro enfoque es diferente. Hay determinados puntos que para nosotros son cruciales, como la actitud mental, el DAFO o el Principio de Pareto, que suelen pasar desapercibidos, mientras que para nosotros son capitales para el éxito.

A continuación vamos a explicar nuestro Decálogo de la Gestión de Alto Rendimiento: diez puntos que tratan de explicar qué características tiene que tener la gestión de un negocio para ser considerada de alto Rendimiento.

En la Gestión de Alto Rendimiento enseñamos a tener la disposición mental adecuada para afrontar la gestión. Ello lo hacemos basándonos y teniendo siempre en mente cinco pilares básicos que nos ayudarán a tener siempre la postura mental adecuada para afrontar la gestión: Disciplina Personal (consistencia + perseverancia), Prioridades, Herramientas, Formación y Equipo.

Generalmente el bagaje con el que se llega a un puesto de dirección de negocio en restauración, son unas buenas capacidades técnicas en algún área funcional específica: un buen cocinero, un buen camarero, al que se sube de categoría o monta su propio negocio. De pronto se adquiere la responsabilidad sobre el devenir de un montón de inversiones y los resultados laborales de un conjunto de personas. Pronto aparece el estrés de realizar una labor con mucha responsabilidad para la que no se está preparado. Incluso en los casos en los que se sabe de la necesidad de un cambio, no se es consciente de la profundidad que este cambio exige de nosotros, y del tiempo que supone. Hay que prepararse mentalmente y saber dónde debemos prestar atención, si no lo estamos pronto llegará la frustración y dejaremos de intentarlo.

Casi podríamos decir que la misión principal de un director es tener el Análisis DAFO (o análisis similar) de su área de responsabilidad siempre presente en su cabeza. Es decir, los puntos fuertes y débiles internos de su negocio y las oportunidades y amenazas que pueden venir del exterior. En función de este análisis y la vigilancia en cuanto a su validez es como se deciden las estrategias y en función de estas los objetivos, las prioridades, y las planificaciones correspondientes para conseguir los objetivos. Ninguna de estas cosas se puede hacer correctamente si no tenemos presente en todo momento el marco en el que nos movemos. Por eso, para nosotros, el DAFO es el mapa del territorio en el que nos movemos. Si no tenemos mapa es muy fácil perderse.

Visión de Conjunto significa ver la gestión del negocio como un todo, como un conjunto de áreas interconectadas e interdependientes que tienen que trabajar coordinadas con el objetivo de maximizar el beneficio de la empresa no solo en el corto plazo, sino también en el medio y en el largo. El beneficio (mantenido en el tiempo, repito) es el objetivo más importante de un negocio, es el primer KPI, es el que soporta la empresa, la gasolina que la hace funcionar.

En otras empresas no se tiene claro el beneficio como el objetivo principal de seguimiento (KPI), se centran en "controlar el coste de producto", "la digitalización", la motivación los empleados, la sostenibilidad, la investigación y desarrollo, etc. Todos estos objetivos son loables y necesarios, pero por si solos ninguno es el más importante, son componentes de un engranaje mucho mayor y todos en conjunto conducen a la cifra que sí es la más importante y es el beneficio. Y es la más importante porque es la que sostiene el edificio del negocio: sin él el edificio se desmorona.

Que el beneficio sea el KPI por excelencia, no significa que todo se deba sacrificar en aras de aumentarlo a toda costa, especialmente si lo hacemos hipotecando el medio y el largo plazo. Solo que es la rueda principal del engranaje. De hecho si sacrificamos todo a aumentar el beneficio pronto el negocio se empezará a resentir y fallará por algún lado. Se trabaja con el beneficio con las miras puestas en mantenerlo en el tiempo, no en maximizarlo al máximo de manera puntual y/o corto plazo.

En la Gestión de Alto Rendimiento se mantiene un delicado equilibrio entre la visión del conjunto de la empresa, la del director general, y la visión de primera línea frente al cliente: la del operario base. Ambas visiones y experiencias se complementan y se dan significado entre sí, y por tanto son necesarias en los análisis. Por ejemplo, las cifras de ventas no nos dan toda la información, se explicarán en gran medida en lo que pase en primera línea de batalla durante los turnos fuertes. De igual manera, para evaluar un problema específico de primera línea se debe ver en el contexto general de la empresa, para decidir qué y que no se puede hacer.

En un negocio bien gestionado se conoce perfectamente el funcionamiento de los turnos fuertes por parte de la dirección (el gerente en caso de un establecimiento de calle). Y perfectamente significa presencia física en ellos. Si no en todos, al menos en una mayoría representativa. Un negocio no se puede analizar desde la oficina únicamente.

La Gestión de Alto Rendimiento siempre parte de un Análisis Global de la Situación. Con él se crea una estrategia general y se definen prioridades, objetivos y planificaciones específicas para conseguir los objetivos. No se trabaja de modo reactivo, sino dirigiendo el negocio en cada momento de manera planificada hacia donde queremos que vaya. Es "ir por delante del negocio": te centras en prioridades, planificas el futuro y ejecutas un plan para conseguirlo. No basas tu trabajo en reaccionar a lo que pasa y confiar en que podrás resolverlo adecuadamente.

Es el Principio de Pareto o Regla del 20/80: Buscar los elementos principales que más contribuyen al crecimiento es un elemento fundamental de la Gestión de Alto Rendimiento, y la razón es sencilla, minimizamos el esfuerzo mientras maximizamos el rendimiento. Conseguimos más con menos.

La Gestión de Alto Rendimiento trabaja de manera estructurada y planificada, no desordenada. Se trabaja con un método muy específico, en el que no se dejan cosas al azar. Cada una de los objetivos tiene asociada una planificación. No se trabaja reaccionando a lo que pasa, y no se hacen cosas porque sí, sino respondiendo a una plan que sigue los pasos de un proceso estructurado de gestión: análisis de la situación => toma de decisiones => planificación => ejecución => control del resultado y nuevo análisis.

Para ello se necesita trabajar en tres áreas clave, que estructuran el trabajo diario en la unidad, y para las cuales ASIGH facilita todo el soporte necesario:

• Los Procesos: Los Procesos son los documentos que describen Que, Quien, Como y Cuanto se debe hacer para conseguir un buen desempeño en un área de trabajo definida. Son pues Políticas o Estándares de Trabajo. Se recogen en documentos para cada área de trabajo definida (como por ejemplo: "Cierre de Caja" o "Atención al Cliente al Llegar al Local", etc.) en los que se indica el Objetivo del Proceso, Quienes son los Responsables de su consecución, los Procedimientos que debemos de seguir para hacerlo, Indicadores Numéricos de cumplimiento, si el Proceso los tiene (por ejemplo "saludar al cliente al llegar al local en los 30 primeros segundos", y las posibles desviaciones Criticas que se pueden cometer.

  Tener pues todos los Procesos Definidos es fundamental para estandarizar el trabajo y definir de manera clara cuales son los estándares de actuación para todas las funciones. Como veremos más adelante son además la base para la Formación, pues definen de manera clara lo que se debe hacer, y son la base para la Auditoría, pues lo que se audita es la consecución de un proceso perfectamente definido; no hay diferentes interpretaciones sobre lo que se debe conseguir en cada punto de la auditoría, pues este está perfectamente definido en el Proceso.

• La Formación: La correcta definición de Procesos conforma la mayor parte del Know-How para la unidad, y son la base para la formación. Si la formación no se basa en Procesos claramente definidos, no está claro lo que se debe hacer y, por tanto, el sistema de formación suele estar lleno de generalidades del tipo "hay que dar un buen trato al cliente", "hay que motivar al personal", etc.

  Por otro lado, la formación, también debe seguir un método claramente definido y estructurado, pero a la vez flexible y rápido de adaptar, lo cual es difícil si no parte de unos Procesos claramente definidos.

• La Auditoría: Las Auditorías revisan el cumplimiento de estándares previamente definidos en los Procesos. Es decir cada punto de la auditoría está referido a un proceso en concreto, con lo cual está previamente definido y conocido por todos lo que se debe conseguir y quien es responsable de ello. No hay lugar a las interpretaciones entre auditor y auditado.

En un negocio mal gestionado no hay procesos, por lo que no está claro lo que se debe hacer, como, ni en qué medida; queda abierto a diferentes interpretaciones.

La formación, si es que existe en alguna medida (en cada vez más negocios la formación es prácticamente inexistente), está llena de generalidades, igualmente abiertas a la interpretación particular, que generan conflictos y tensiones, poca formación real, y un servicio final al cliente, cuanto menos, inconsistente.

Y por supuesto no hay auditorías. Todo lo más algunas listas de chequeo. En los casos en los que hay auditorías, como en empresas grandes de franquicia, no suele estar referido a Procesos definidos, por lo que se vuelve a caer en un montón de indefiniciones que generan conflictos. En un negocio no auditado los errores se perpetúan y abren una brecha de mal desempeño operativo que generalmente va a más: si se hace mal y nadie lo nota, no hay motivo para rectificar, lo cual provoca que el servicio al cliente vaya empeorando con el tiempo hasta generar problemas financieros.

La Gestión de Alto Rendimiento no solo incluye a las cosas que hace o piensa el gerente, sino que implica a lo que hace y piensa todo el equipo. Los objetivos de una unidad de negocio están pensados para ser conseguidos por un grupo de personas, no por una solamente, el director, por muy bueno que pueda ser. Es por ello que la Gestión de Alto Rendimiento se enfoca en lograr el desarrollo de TODOS los miembros del equipo, y hace especial hincapié en la formación en dirección de personas (Management).

En un negocio mal gestionado parte de las funciones de cada nivel las suele realizar el nivel superior, al contrario de un negocio bien gestionado en el que es al revés: parte de las funciones de los niveles superiores las realizan los niveles inferiores, por motivación y por motivos de promoción y avance personal. Esto incrementa los costes y empeora sustancialmente el desempeño.

Hay dos objetivos muy claros: beneficio sostenido en el tiempo y el equilibrio entre la vida personal y profesional. No vale la primera sin la segunda.

En un negocio mal gestionado puede que se consiga el primer objetivo: la rentabilidad financiera en mayor o menor grado, no obstante el negocio mal gestionado soporta unos mayores costes que el negocio bien gestionado. Lo único que pasa es que como no se sabe ver estos costes no nos damos cuenta de lo que se deja de ingresar al mes.

Y aunque se consiga la rentabilidad financiera se suele hacer a costa de que la vida profesional ocupe gran parte de la vida personal, bien sea la del gerente, la del equipo (obligados a hacer horas que nadie les paga) o la de ambos.

Hay una verdad que nos debemos meter en la cabeza: un negocio bien gestionado es MUCHO más rentable que un negocio mal gestionado y tiene un MUCHO menor riesgo de acabar fracasando. Cuando las grandes empresas se obsesionan en mejorar sus métodos de gestión, implementan programas de mejora, etc. NO ES POR QUE LES GUSTE TIRAR EL DINERO, todo lo contrario, no les gusta nada, ni a sus accionistas tampoco. Lo hacen para ganar más dinero, porque es rentable.

El que no lo ve es que realmente no lo quiere ver, se entierra la cabeza en la arena (lo que deja con el culo en pompa) y se consuela como puede: "yo como soy pequeño, pues eso no va conmigo". Bueno, puede que seas pequeño, pero compites contra empresas que son grandes, y ya sabes lo que le hace el pez grande al chico… pues lo que pasa en restauración: entre un 15 y un 20% de los negocios del sector (lo cual es una barbaridad absoluta), cierran o cambian de manos todos los años (Cifras de FEHR), solo que tras salir ellos entran otros tanto o incluso alguno más que también piensan que "como son pequeños pues esto no va conmigo" y se vuelve a repetir el ciclo…

Si quieres implementar en tu negocio una Gestión de Alto Rendimiento en tu negocio, o simplemente estas interesado en el tema, puedes seguir nuestros artículos , podcast y videos en nuestra web y en las plataformas más importantes de cada medio. También, si lo deseas puedes conectar conmigo en LinkedIn y compartir con nosotros en los comentarios, opiniones, dudas e inquietudes.