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Cómo aumentar la competitividad de nuestra empresa

14/07/2014 - Categoría: Gestión
Competitividad

Me gustaría en este artículo hacer un pequeño resumen del libro de Tom Peters, "El triunfo (Total) de la Empresa de Servicios", que aunque ya tiene algunos años, creo que varias de sus ideas, y especialmente en el sector de hostelería y restauración, no sólo siguen estando vigentes, sino que en estos momentos lo son más que nunca y generarán grandes avances y mejoras en un futuro cercano a las empresas que las interioricen.

Para mí es un libro estupendo y, desde luego, el Sr. Peters sabe exponer las cosas mucho mejor que yo, así que recomiendo a todo el mundo que se lo lea: es pequeño y se lee rápidamente.

Podríamos definir la Competitividad como el ratio entre la capacidad que tiene una empresa de crear clientes satisfechos, con los productos y servicios que comercializa, y lo que le cuesta producir dichos productos y servicios. Cuanto mayor es la capacidad de crear clientes satisfechos mas competitiva es la empresa; y cuanto más coste le supone hacerlo, menos competitiva es. Peters nos va a hacer comentarios sobre como cree que podemos trabajar, tanto en la parte de crear clientes satisfechos, como en la parte de reducir el coste de conseguirlo. Para ello nos invita a que nos enfoquemos en la Cadena de Valor de la empresa; es decir las actividades que realizamos que agregan contenido a nuestros productos y servicios, y que el cliente va a valorar (y por tanto, pagar).

Comienza el libro recordándonos varias de las "revoluciones" que ha habido en el mundo empresarial, y que han supuesto una drástica reducción de costes:

  • Taylorismo: cuando Taylor puso en marcha su cronómetro y comenzó a desgranar milimétricamente el tiempo que tardaban los operarios en realizar una tarea abrió la puerta hacia una revolución en la concepción de la organización de las cadenas de producción.
  • Los container, palets, carretillas elevadoras y maquinaria de descarga también supuso una revolución en el trabajo de almacén, transporte y distribución. A principios de siglo se necesitaban 108 estibadores expertos y robustos, y cinco días de trabajo, para descargar un barco de maderas. Tras la introducción de los contenedores sólo se necesitan 8 estibadores y un día de trabajo.

Peters expone que debemos realizar una revolución en el mismo sentido que los ejemplos anteriores. La necesidad de aumentar la Competitividad provoca que se debe analizar la Productividad del resto de áreas de la empresa, de la misma manera que se analizaron los trabajos en las cadenas de producción, y se transformen todos ellos, en puestos de trabajo de alto valor añadido . Todos los puestos que no supongan un alto valor añadido, o sean tareas repetitivas, se llevarán finalmente a países con mano de obra barata, que no necesita una cualificación para realizar estos trabajos, o serán subcontratados externamente a empresas especializadas en estas tareas, y que por ello puedan suponer un ahorro de costes, sobre todo por la parte de los inmovilizados.

Ello es así porque no todos los puestos son igual de relevantes en la cadena de valor. Esta relevancia está muy ligada al "leitmotiv" (en el sentido de motivo central, o razón de ser) de la propia empresa (llamémosla A); en lo que comercialice y sea experta. Si una función no está directamente relacionada con lo que la empresa comercializa, será difícil que en este campo se alcance un alto grado de rendimiento, y en el caso de que se haga, probablemente se estarán desperdiciando recursos, por cuanto ese alto grado de rendimiento muy probablemente provendrá de un coste e inversión igualmente alto, pero no está agregando valor a la Cadena de Valor de la empresa. Sin embargo una empresa externa, llamémosla B, que esté enfocada en estos temas, los comercialice y haga de ellos su "leitmotiv", alcanzará un alto grado de rendimiento, ya que en SU Cadena de Valor sí se añadirá valor. De esta manera las empresas del tipo A tendrán recursos con un alto grado de rendimiento, con unos costes contenidos, sin necesidad de inversiones, inmovilizados y/o estructuras organizativas complejas. La organización se centra en sus competencias clave, las que son centrales en su negocio y en las que son capaces de añadir valor, mientras que subcontrata externamente todo lo demás.

Pone varios ejemplos de cómo algunas empresas evolucionaron a este modelo:

  • Sara Lee Corps, que en palabras de su CEO John Bryan dijo que estaban creando el primer gigante de productos de consumo "sin activos". La compañía se desharía de sus fábricas, "las joyas de la corona", y se quedarían y enfocarían solo con las marcas, la infraestructura de información, y su habilidad en el marketing y el diseño. Es decir, los valiosísimos intangibles.
  • IBM, traslado una tercera parte de sus sistemas de formación al entorno PC (eLearning, cursos multimedia, etc.), y en el proceso se ahorro, 150 millones de dólares.
  • Para Peters los heraldos de esta nueva economía son Cisco y Dell, como "compañías que poseen una marca" y que "venden satisfacción al cliente".
  • En palabras de Jim McDonnell, un vicepresidente de IBM, "poseemos toda la propiedad intelectual, pero todo el trabajo directo lo subcontratamos fuera"
  • O en palabras de Richard Rosecrance, en su libro The Rise of The Virtual State: "Las Corporaciones Virtuales (lo que Peters llama Organizaciones Virtuales) son entidades que atesoran investigación, desarrollo, diseño, marketing, inteligencia financiera, know how legal, y otras habilidades de estrategia y alta dirección, pero con poca o ninguna inversión en estructura de fabricación". Es decir se trata de "empresas con cabeza pero sin cuerpo".

Peters cree que esta revolución se fundamentará en dos aspectos: el tratamiento de la información y la cuantificación del valor añadido que se aporta en cada parte del proceso de trabajo. Y en estos aspectos Internet manda. Las empresas básicamente atesoran un Know How propio sobre una serie de competencias claves, que les permite responder mas adecuada y rápidamente que su competencia en su entorno competitivo. En este marco el contar con (y poder compartir) la información adecuada de forma rápida y concisa es la clave para usar adecuadamente este know how. La "organización virtual" procesa información y toma decisiones, las ejecuta cuando entran dentro de sus competencias clave y las subcontrata y vigila en las áreas adyacentes. Es por ello que la "Internetización" de las empresas es fundamental. Este nuevo marco de trabajo que propone Peters será el resultado del traslado de funciones y procesos de la empresa a entornos de gestión por medio de Internet (ERP's, y similares), con un aumento drástico de las comunicaciones digitales, tanto entre personas como entre software, y todo ello sazonado con unas buenas dosis de tecnologías wireless: smartphones, tablets, bluetooth, wireless ethernet, etc. Para Peters todo este marco de trabajo digital, por el drástico aumento de calidad, capacidad, efectividad y rapidez que supone en las comunicaciones, es el equivalente a las carretillas elevadoras, palets y containers en el trabajo de oficina: aumentan nuestra capacidad de "procesar conocimiento". Incluso en los sectores con tradicionales plantas de fabricación, estas están cada vez más automatizadas, dependiendo del software desarrollado por empresas que "procesan conocimiento".

Competitividad

Para visualizar el estructurarnos como una ESP, Peters nos propone un cambio de percepción en la definición del puesto de trabajo. Pongamos por ejemplo el director del departamento X con un equipo de 70 personas que trabajan en una empresa con 4.000 empleados. Peters propone a esta persona que comience a verse como la cabeza de una ESP independiente que trabaja para la empresa. La diferencia no es banal: ahora cada departamento de esa empresa de 4000 empleados es un cliente, los directores de estos departamentos ya no son "compañeros de trabajo": son clientes. Peters va un poco más allá y nos propone que pensemos en lo que pasaría si este director de departamento empezase a pasar su factura al resto de departamentos, al igual que lo haría una ESP externa que estuviese contratado para este cometido. Este director habrá pasado de ser una persona integrada en una estructura dentro de la cual muchos de los costes y gastos de su departamento se difuminan dentro de los gastos de estructura o gastos generales a presentar una cuantificación numérica exacta de su coste: la factura. Muy probablemente sus "clientes" actuales no son conscientes de lo que les cuesta. Si este montante lo aplicásemos a una ESP externa muy probablemente nos aseguraríamos que estamos pagando por algo "que merece la pena pagar"; que realmente añade valor a la empresa. Para Peters, este es el mismo enfoque que debemos tener en nuestra ESP interna: cuantificar el coste correspondiente y asegurarnos que estamos realizando un "Trabajo por el que Vale la Pena Pagar".

Para Peters la estrellas bajo este enfoque de la empresa, serán las personas que sepan separar convenientemente qué facetas de su labor añaden valor a la cadena, y cuales se deben subcontratar porque no añaden valor directamente, así como negociar convenientemente con empresas externas los trabajos subcontratados.

Este tipo de estructuración en forma de ESP ayudará a las empresas a trepar rápidamente por la Cadena del Valor Añadido. Primero porque les ayudará a reducir algunos costes superfluos, y segundo por que les ayudará a centrarse en los aspectos que realmente añaden valor para sus clientes.

Una forma que nos propone para conseguir este enfoque en los aspectos que añaden valor para el cliente es pasar de las "estrategias para la satisfacción del cliente" a las "estrategias para la rentabilidad/éxito del cliente". Es decir, no pensar sólo si el servicio suministrado cumple con las expectativas del cliente, sino también si este nota realmente este servicio en su cuenta de resultados. El objetivo es "ser un compañero en la perpetua búsqueda de la optimización del beneficio empresarial de sus clientes".

En segundo lugar Peters nos propone otro cambio de mentalidad: pasar de pensar que comercializamos servicios a pensar que comercializamos "experiencias". "Lo que vendemos – dice un ejecutivo de Harley Davidson – es la posibilidad de que un ejecutivo de 43 años pueda vestirse de cuero negro, montar en moto por ciudades pequeñas, y ver como la gente se asusta de el". Personalmente me parece una definición perfecta.

Peters expone que para llegar a esta "economía de la experiencia" que propone, antes hemos pasado por varios fases: primero fue la "economía de las materias primas", luego vino la "economía de los bienes de consumo", posteriormente la "economía de los servicios", y finalmente hemos llegado a la "economía de la experiencia". Para ilustrar este proceso nos propone un ejemplo con un pastel de cumpleaños para nuestro hijo:

  1. En los años cuarenta nuestras abuelas compraban la harina, el azúcar, etc. y con ellas realizaban el pastel de cumpleaños. Era la "economía de las materias primas". Coste del pastel: 1 euro (por ejemplo).
  2. Una generación más tarde la "economía de los bienes de consumo" pone al alcance del consumidor una cajita con todo lo necesario para hacer un estupendo pastel. Sencillo, rápido y cómodo, pero la cajita cuesta 2 €.
  3. Quince años más tarde ya compramos cajitas de pasteles en nuestra vida normal, ya no es un lujo. De modo que ahora cogemos 10 € y nos compramos un pastel en una pastelería especializada, con la cara del niño dibujada y que, incluso, pueden llevarnos a casa. Estamos en la "economía de los servicios".
  4. ¿Y que pasa en la "economía de la experiencia"?, pues que tenemos una empresa especializada en eventos que se ocupa de todo y nos manda a casa un grupo de payasos, el pastel, el confeti, y todo lo necesario para que la experiencia del cumpleaños del niño sea inolvidable para él. Ya no buscamos solamente el pastel, buscamos la sorpresa, la fiesta, la experiencia… ¿el problema? Que nos cuesta 100 €.

Como vemos, el paso final añade el 90% del conjunto del valor añadido: es un paso gigantesco, pero es el paso que Peters propone que debemos dar en nuestras empresas: pasar de suministradores de pasteles con bajo margen a suministradores de experiencias con mayor margen. La clave, en la ecuación de la competitividad es no sólo buscar reducciones de costes, sino también apostar decididamente por aumentar el valor, y para ello debemos centrarnos no sólo en el servicio que suministramos, sino en toda la experiencia que rodea nuestro contacto con el cliente (y en el caso de empresas como cliente final, como esta experiencia repercute en su cuenta de resultados).

Crear experiencias no es fácil, y hacerlo con costes contenidos, aún menos, de ahí la importancia de que la empresa trabaje como un conjunto de ESP's perfectamente coordinadas y remando en la misma dirección: es la única manera de conseguirlo. Por otro lado también es necesario tener espíritu "aventurero": tener un ánimo creativo y apasionado. Y ello implica enfocarse en trabajar en proyectos "alucinantemente grandes" (en palabras de Steve Jobs). Es decir proyectos que realmente pretendan "cambiar el mundo"; cambiar el enfoque tradicional de hacer las cosas, buscar un éxito "alucinantemente grande"… Atreverse. Esta es la clave de lo que puede ser un gran éxito. También de un fracaso, ese es el riesgo que hay que saber correr. Pero ya se sabe el dicho: la diferencia entre el que se sube a un taburete y el que sube al Everest es una cuestión de miras…

Gracias por leernos y hasta el siguiente artículo.




AbcSystems  - Eduardo Sánchez
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