Por qué en ocasiones fracasa la gestión del restaurante.

Todos conocemos cierta cantidad de establecimientos que "funcionan" sin una estructura mínima de gestión en el día a día. Básicamente trabajan con dos únicos datos: la venta y el beneficio. El primero obtenido de los cierres de caja o el sistema informático, y el segundo obtenido principalmente de los datos contables que mandan la asesorías, tiempo después de haber terminado el periodo.

Estos dos datos, venta y beneficio, son indudablemente los dos más importantes, y a poco positivo que sea el resultado de la cuenta de explotación, la sensación en cuanto a la marcha del establecimiento será que todo va bien: se tienen beneficios y no hay datos negativos, ya que, en los pocos que se recogen no hay baremos comparativos. Así, la marcha del establecimiento o empresa va reduciéndose con el tiempo a una dicotomía:

1. Gano dinero => todo está bien
2. Pierdo dinero => algo debe estar mal.

En este análisis del todo o nada no hay grises, es difícil ver si, por ejemplo, el beneficio pudiera ser el triple. El desconocimiento de los hechos, una desviación de cuatro puntos en coste de producto, por ejemplo, no nos ahorra el dinero evidentemente, pero al menos proporciona una sosegada calma. Mientras la cuenta de explotación sea positiva se vivirá en medio de esta plácida calma primaveral, sólo alterada eventualmente por imprevistos que puedan aparecer: con el personal, legales, etc. La visión, que se suele tener en esta fase, es de incomprensión hacia las empresas que "se complican la vida y el negocio, cuando todo es muy sencillo".

Desde luego, sin datos no hay información, sin información no hay análisis y sin análisis es difícil descubrir áreas de mejora. En este "modo de gestión", las impresiones personales sustituyen a los datos y las interpretaciones de las mismas al análisis. A su vez, ambas, impresiones e interpretaciones, se suelen reforzar mútuamente. Este pensamiento circular junto con la calma en que se vive, tienden a perpetuar el modelo, al menos mientras los resultados sean mínimamente positivos.

Pero un buen día nuestro propietario/gerente decide que es hora de empezar a "gestionar". En ocasiones por un deseo real de mejorar su beneficio, pero en la mayoría de las ocasiones como medio para poder lidiar con alguna dificultad que se ha presentado: bajadas de ventas, costes que se disparan, excesiva competencia con precios muy competitivos... Si no se tiene claro qué se debe hacer se suele empezar con lo más visible: incorporar un sistema informático o utilizar realmente el que ya se tiene para algo más que marcar pedidos.

De pronto tenemos acceso a cientos de variables que indican cómo funciona el negocio, y la tranquilidad en que plácidamente vivíamos se acaba. El problema, es que si no enfocamos correctamente el proceso podemos ir entrando en lo que yo llamo "el empacho", que se genera básicamente por ir centrándonos cada vez más en el "Qué hacemos", mientras vamos olvidándo el "Para Qué lo hacemos":

• Así, de pronto nos surgen inquietudes nuevas. Antes solo había un par de datos que nos mostraban el "performance" del negocio y un solo día de intranquilidad al mes: el que llegaba el resultado de la cuenta de explotación de la asesoría. Si esta era negativa la intranquilidad era para más días lógicamente, pero si era mínimamente positiva ya estábamos totalmente relajados el resto del mes. Sin embargo ahora tenemos datos, por semanas, días, e incluso ¡horas! Dios, que agobio, con lo tranquilo que yo vivía antes…
• Además, tener actualizado estos datos exige un trabajo diario, una serie de horas que tenemos que pagar: actualizar precios, meter albaranes y facturas, revisar las horas del personal, hacer inventarios… Mal estábamos y mira lo que pasó con la abuela.
• También debemos destinar una serie de horas para revisar la información: datos diarios, resultados históricos, acumulados, etc. Mas coste, y encima uno de los encargados se pasa el rato mirando datos en lugar de atender a los clientes…
• Por si fuera poco, siempre pasa que el dato que me hace falta y quiero sacar no hay manera de encontrarlo…
• Y todo ello solo para tener más problemas que al inicio. Antes solo tenía un problema, que las ventas me estaban bajando, ahora tengo 4 problemas, el de las ventas, que no se ha solucionado, el tiempo de producción que es muy alto, la auditoría que siempre sale fatal y el coste de producto 4 puntos por encima del ideal…"
• Para colmo los empleados tampoco están contentos. Antes solo había preocupaciones genéricas del tipo: hay que ahorrar, no se debe perder el tiempo, no dejes que los productos se estropeen, etc. Ahora tenemos medidos hasta los ingredientes que ponemos en cada plato…
• Y si formas parte de una cadena de algún tipo peor aún: para lo único que nos sirve todo esto es para que nos llegue alguien de las oficinas centrales, nos ponga un papel encima de una mesa y, con gesto grave, nos señale con el dedo una cifra, indicando algo que está mal...

Ante este panorama, la organización operativa y los sistemas se van relegando discretamente a un segundo plano, en el que nadie les hace caso. Se ha acumulado frustración y la experiencia, que luego nos contarán, es lo de "eso ya lo probé y no sirve para nada".

Todo esto ocurre por varias razones, pero voy a comentar las que a mi juicio son las tres más importantes:

1. La primera y más importante es porque hemos olvidado el "Para Qué" estamos haciendo las cosas. El objetivo real que inició el proceso es la solución de una serie de problemas o conseguir una oportunidad de mejora que directa o indirectamente redundará en la cuenta de resultados. El uso de sistemas informáticos o el análisis de datos nunca son un fin en sí mismos, sino que, al igual que la formación o una mejor estructuración de procesos, son un medio, una herramienta para conseguir fines u objetivos. Si hubiesemos tenido este aspecto en cuenta habríamos comenzado por marcar un objetivo, y dentro de este los pasos que debemos dar para conseguirlo. Dentro de estos pasos probablemente estaría utilizar o analizar determinada información, estructurar mejor una serie de cosas y capacitar a los empleados en una serie de aspectos. Pero todo ello como un todo unido y persiguiendo un objetivo. No de forma separada.
2. La segunda razón es confundir que un negocio de restauración pueda ser sencillo operativamente hablando, con que ser empresario sea sencillo, especialmente en restauración. Cualquier negocio exige unas inversiones, con lo que por lo pronto estás arriesgando tu capital. Vendas mucho u poco tendrás una competencia (generalmente mucha) deseando quitarte y quedarse lo mucho u poco que vendas. Estarás trabajando con empleados que en muchas ocasiones no estarán implicados con el negocio, por no hablar de algún caso que nos podemos encontrar con problemas fisiológicos del tipo de las manos muy largas. En un entorno legal y sanitario muy controlado que hay que cumplir y del que en ocasiones no es fácil tener cumplido conocimiento. Y en un entorno comercial en el que los gustos, tendencias áreas de influencia, vías y formas de comunicación etc. cambian de un día para otro, todo lo cual puede arruinarte de la noche a la mañana si no lo ves venir. Todos estos análisis, mejora de procesos etc. se hacen, además de para mejorar resultados, para protegernos de los vaivenes del mercado, así como, en lo posible, al menos verlos venir. Y todo lo anterior no depende del tamaño del establecimiento: afecta a todos. El hecho de no tener todo esto en mente no evita estos riesgos (aunque si las preocupaciones claro), solo hace el golpe más fuerte cuando llega, y más difícil la recuperación.
3. Y la tercera razón es en muchas ocasiones precisamente lo contrario: un exceso de información. Una vez que se inicia el proceso de mejora, y accedemos a vislumbrar lo que se puede conseguir o hacer, suele haber una fase en la que lo que vemos nos deslumbra: lo que queremos todo y lo queremos para ya. Nos olvidamos del punto uno; tener claro el objetivo, y de que hacer las cosas conlleva tiempo y esfuerzo. Invertir tiempo y esfuerzo sin tener claro el objetivo no augura buenos resultados. Pero es que además no es solamente nuestro tiempo y esfuerzo, sino el de otras personas socios, proveedores, empleados…).

¿Cuales son las conclusiones de todo esto?:

1. Poner en marcha procesos de mejora no es algo caprichoso, ni siquiera opcional, se debe hacer y se hace para mejorar resultados financieros, que estos estén en su adecuado nivel o en última instancia para que estos no disminuyan.
2. Empezar un proceso serio de gestión no se puede hacer improvisando. Hay que tener una preparación mental previa y de lo que nos espera para hacerlo. Y además hay que saber elegir los objetivos prioritarios, lo que directamente implica decir sí a unas cosas y no a otras.
3. Cualquier proceso de mejora debe tener claro el objetivo, cómo conseguirlo y no perderlo de vista.
4. Para conseguir este objetivo normalmente deberemos trabajar en tres áreas, una mejora en cómo hacemos algunas cosas, la capacitación de las personas necesarias para hacerlo y los sistemas que nos permitan el registro y análisis de lo que se hace, todo ello de forma coordinada. A ello yo añadiría un cuarto elemento, casi previo: trabajar en la motivación de las personas. La motivación del empresario para conseguir el objetivo está clara: conseguir mejores resultados financieros (o al menos mantenerlos). La del resto de personas muchas veces no es tan clara.