Procesos y Estándares de Trabajo

Navegador de procesos de ASIGH: a la izquierda el árbol con los procesos agrupados por área del negocio y por materia, y a la derecha el documento del proceso elegido, con su objetivo, sus responsables y sus procedimientos

Quién hace qué, cómo, cuándo y en qué medida. Escrito, dentro del sistema y al alcance de cualquiera que lo necesite.

Casos que nos encontramos en el día a día. ¿Te ha pasado a ti?

Si no está escrito, nadie está equivocado

Pregunta a dos encargados de turnos distintos cómo se hace exactamente el cierre del local. Vas a oír dos versiones que no coinciden en tres o cuatro cosas, y las dos se defenderán con la misma seguridad, porque ninguno lo está haciendo mal: es que nadie ha escrito nunca cuál es la buena. Mientras siga así no puedes enseñar, porque enseña quien esté ese día; no puedes exigir, porque quien lo hace de otra forma lleva razón; y desde luego no puedes medir.

Cuéntanos tu caso

Qué son los Procesos y Estándares de Trabajo en ASIGH

Son el Know-How de tu empresa: los documentos que dicen cómo se hace cada tarea de tu negocio, uno por tarea y guardados dentro del sistema. Se consultan mientras se trabaja y se estudian en el aula, y en los dos sitios aparecen ordenados en un árbol por áreas, con el documento abierto al lado.

Los Procesos los define la dirección para establecer quién y cómo se tienen que hacer las cosas, y son la base de la formación, la operación y la auditoría. Los abre cualquiera del equipo: el que entra nuevo para estudiar su puesto, el encargado que va a exigir una tarea poco habitual y quiere repasarla antes, y quien revisa una unidad y necesita saber qué se esperaba de ella. Procesos, estándares y políticas son el mismo asunto con tres nombres, así que si en tu empresa se llaman de otra forma no hay nada que cambiar más que la palabra.

El documento de cada tarea

Uno por tarea: recibir una mercancía, cerrar una caja, hacer un inventario, abrir el local. Son cortos a propósito, para que se lean enteros y se puedan comprobar punto por punto.

El árbol por áreas

Todo el conjunto ordenado por área del negocio (comercial, operaciones, personal, finanzas e instalaciones) y por materia dentro de cada una, para llegar al que hace falta sin preguntar a nadie.

Los del sector, ya escritos

Los Procesos de restauración vienen redactados y son el punto de partida. Tu trabajo empieza leyéndolos y diciendo qué se hace distinto en tu negocio.

Los de tu empresa

Lo que hace distinta a tu empresa se escribe con la misma estructura y se incorpora al mismo árbol, de manera que se consulta igual que todo lo demás.

Un proceso de ASIGH abierto a página completa: el objetivo de la tarea, los responsables, la lista de procedimientos y el apartado de indicadores numéricos al pie

Corregir deja de ser tu criterio contra el suyo

Un Proceso ocupa poco y siempre lleva las mismas partes. Está escrito así a propósito: para leerse entero de una sentada y para poder comprobarse punto por punto.

El objetivo: qué hay que conseguir con esa tarea, dicho en una frase y no en una página
Los responsables: quién tiene que hacerlo y quién responde de que salga
Los procedimientos: los puntos concretos que hay que llevar a cabo, uno debajo de otro, con lo que hay que comprobar en cada uno
Y cuando la tarea se puede medir, los indicadores numéricos que dicen hasta dónde: los grados, los minutos, el porcentaje, etc.
Las desviaciones críticas: incumplimientos que por su gravedad se les da una atención especial y requieren una solución inmediata. Se suele asignar como desviación crítica las desviaciones que:
1. Suponen un riesgo claro y cierto para la salubridad de los productos. Ejemplo: producto sin fechar.
2. Suponen un riesgo físico para la seguridad de clientes o empleados. Ejemplo: cables pelados al alcance de alguien.
3. Atentan de manera grave contra la imagen de la empresa. Ejemplo: un empleado estafa a los clientes.
4. En ocasiones se pone un cuarto supuesto: atentar de manera grave contra las finanzas de la empresa: Un empleado roba la caja del local.
En algunos casos se añaden secciones adicionales, como en procesos relativos a Calidad: los registros que hay que dejar hechos, el historial de las veces que el documento se ha cambiado, referencias legales, etc.

Con eso delante, la conversación cambia de sitio. Deja de ser tu palabra contra la suya y pasa a ser sobre un papel que los dos conocíais de antes, y lo que se señala es la diferencia entre lo que pone y lo que se ha hecho. Eso cambia el tono de una corrección, y sobre todo permite actuar cuando algo se repite, que es justo donde la costumbre no te sirve de nada.

Y es lo que convierte una revisión en una medición. Si un punto que vas a revisar no tiene detrás un Proceso que lo defina, queda a la interpretación del que revisa y del que es revisado, y eso es fuente continua de errores y de discusiones que no llevan a ninguna parte.

Ya vienen escritos: tu trabajo es decidir qué cambia en tu negocio

La mayoría de los Procesos que vas a necesitar ya los tenemos redactados, ya que son comunes a todos los negocios del sector. Los que no, que son los relativos a procesos de operaciones específicos de cada negocio, también tenemos una base general de los mismos y se personalizan para cada negocio. Esto convierte el trabajo de definir tu Know-How en revisar y decidir, que es cosa distinta de escribir.

Se repasan contigo y se cambia lo que en tu negocio se hace de otra manera: tu instalación, tu carta, tus turnos, la máquina que tienes y la que no. Lo que sale de ahí ya no es un modelo genérico, es el tuyo.

Lo que es solo tuyo lo escribes tú, con la misma estructura que el resto, y entra en el mismo árbol. Nadie tiene que aprender dos maneras de leer un documento según quién lo haya escrito.

Lo que se está escribiendo ahí es tu Know-How puesto por escrito: cómo se atiende, cómo sale el producto y cómo tiene que estar el local. Un cliente vuelve cuando lo que se encontró la primera vez se repite la segunda, y eso solo se repite si está definido. Cuando no lo está, un día tiene una experiencia buena y otro una mala, y la idea que se lleva de tu negocio acaba siendo cualquier cosa menos la que tú querías dar.

El árbol de procesos de ASIGH con las áreas del negocio plegadas y una de ellas abierta, Instalaciones, con sus procesos uno debajo de otro

Funciona también al revés: cuando una unidad encuentra una manera mejor de hacer algo, se escribe en el Proceso y pasa a ser de todas, en vez de quedarse como una virtud de ese local que se pierde el día que cambia el encargado.

Se escribe una vez y sostiene tres trabajos distintos

Hay tres trabajos del negocio que se apoyan en el mismo documento, y los tres se quedan a medias mientras ese documento no exista.

Formar a quien entra

El Proceso es uno de los pasos del plan de aprendizaje del puesto, de modo que lo que se enseña es lo que la empresa ha decidido y no lo que recuerde el compañero que tenía al lado el primer día. El plan y su seguimiento se llevan desde la gestión de la formación.

Repartir el trabajo

Puedes dejar una tarea en manos de otro cuando existe algo escrito que dice cómo se hace y hasta dónde llega su responsabilidad. Sin eso, lo que delegas es el riesgo, y acabas volviendo a hacerlo tú porque nadie lo hace como esperabas.

Medir cómo va

Cada punto de una revisión apunta a un Proceso concreto, así que se comprueba algo definido de antemano y conocido por las dos partes. Eso es lo que hace posible la auditoría.

Y hay un cuarto efecto que no se busca y acaba siendo el más valioso: lo que costó años aprender está escrito y se queda en la empresa, en lugar de marcharse con la persona que lo aprendió.

Con qué se conecta

Los Procesos son el material con el que se forma y la referencia contra la que se mide. Por eso se escriben primero.

Auditoría Supervisión Operativa Gestión de la Formación Cursos y Guías de Aprendizaje

Cómo se trabaja

Ni se escribe todo de golpe ni se escribe desde cero.

Se elige por dónde empezar

Por las tareas donde más se nota que cada uno va por su cuenta, o por las que más caras salen cuando se hacen mal. Suelen ser las mismas.

Se parte del Proceso del sector

Lo ponemos nosotros ya redactado. Tu trabajo es leerlo y decir qué se hace distinto en el tuyo, que es mucho más rápido que escribirlo de cero.

Se acuerda con quien lo hace

Un Proceso escrito en el despacho y bajado a la cocina no se cumple. El que sale de hablar con quien hace la tarea sí, y además suele salir mejor.

Se publica y se mantiene al día

Queda accesible en el sistema y entra en el plan de aprendizaje del puesto. Y se revisa cuando cambia la carta o cambia la máquina.

El error habitual es querer escribirlo todo de una vez. Un manual de doscientas páginas no lo lee nadie y envejece entero a la vez. Veinte procesos cortos sobre las veinte cosas que de verdad importan cambian la operación; el manual completo no cambia nada.

Qué cambia respecto a cómo lo llevas hoy

El trabajo es el mismo. Deja de estar solo en la cabeza de la gente.

Con la costumbre

Cada turno tiene su versión de la misma tarea
Al nuevo le enseña quien esté ese día
Corregir a alguien acaba siendo personal
Lo que funciona en un local no sale de ahí
Revisar es opinar
Si se va el encargado, se va lo que sabía

Con ASIGH

Hay una forma acordada y está escrita
La formación sale de ese mismo documento
Se corrige señalando el Proceso, no a la persona
Lo bueno se escribe y se extiende a todas
Revisar es comparar con algo
El conocimiento se queda en la empresa

Preguntas frecuentes

¿Esto no convierte el servicio en algo robótico?

Es justo al revés. Lo que se estandariza es la operación: cómo se recibe una mercancía, cómo se cierra una caja, a qué temperatura sale un plato. Eso no lo tiene que reinventar nadie cada día. Y precisamente porque esa parte está resuelta y no consume atención, tu gente tiene la cabeza libre para lo único que no se puede escribir en ningún sitio, que es tratar bien al cliente que tiene delante. Se estandarizan las operaciones, se personaliza el servicio. Puedes leer el artículo de nuestro blog Estandarizar las Operaciones - Individualizar el servicio.

Ya tenemos nuestra forma de hacer las cosas y la sabe todo el mundo, ¿para qué escribirla?

La sabe todo el mundo mientras esté la gente que la sabe. Se nota el día que entra alguien nuevo, el día que el encargado libra y el día que hay que corregir algo: ahí aparece que cada uno tenía su versión y que ninguna estaba escrita. Ocurre porque nadie ha decidido nunca cuál era la buena. Escribirlo no cambia cómo trabajas: fija cuál de las maneras es la de la empresa.

¿No es un trabajo enorme escribir todo eso?

Por eso no partes de una hoja en blanco. Nosotros aportamos los Procesos del sector ya redactados, y lo que se hace contigo es ajustarlos a tu instalación, a tu carta y a tu forma de trabajar. El trabajo pasa de escribir a revisar y decidir, que es otra cosa. Y no hace falta hacerlo todo de golpe: se empieza por las tareas donde más se nota que cada uno va por su cuenta.

Los tengo en documentos de Word, en una carpeta compartida, ¿qué cambia?

Entonces ya tienes hecha la parte difícil, que es haberlos escrito. Lo que cambia al meterlos dentro del sistema es que dejan de ser una carpeta que nadie abre: se consultan desde la misma pantalla donde se trabaja, alimentan el plan de aprendizaje de cada puesto y son a lo que apunta cada punto cuando se revisa una unidad. Un Proceso que no está enlazado con nada acaba siendo un documento más.

Tengo un solo local. ¿Esto no es para cadenas?

Le sirve a cualquiera que no quiera depender de que una persona concreta esté ese día. En una cadena el problema es que cada unidad interpreta a su manera; en un local único es que todo lo que sabe el encargado se va con él cuando se va. En los dos casos la solución es la misma, y el trabajo de escribirlo es proporcional al tamaño: un negocio pequeño tiene menos procesos que documentar, no menos necesidad de tenerlos.

Nosotros a esto lo llamamos estándares. ¿Es lo mismo?

Sí. Estándares, políticas o procedimientos son formas distintas de nombrar lo mismo. Nosotros lo llamamos Procesos porque es el término más completo: el estándar suele referirse a la medida concreta, los noventa segundos o los cuatro grados, y el Proceso recoge además quién lo hace, cuándo, con qué y qué pasa si el resultado no sale. Si en tu empresa se llaman de otra manera, se llaman de otra manera.

Del blog de gestión

Estandarizar sin volverse rígido, y qué pasa cuando el procedimiento se convierte en el fin.

Elige una tarea y pregunta a dos personas cómo se hace

La respuesta te dice cuánto de tu operación está escrito y cuánto está en la cabeza de la gente. Lo que está escrito se enseña, se organiza y se puede auditar. Lo demás se interpreta.